1、你看，我想了那么多激励措施，做了那么多亲情化举动，还跟他们讲情怀和梦想。他们告诉我说他们也都听得懂啊，但事实的真相不是这样的。
2、张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。
3、一小时前我发了微博说自己肚子很痛，不确定和昨晚的海底捞火锅有没有关系。没过几分钟就收到海底捞在微博上的邀请，询问我的情况。很快店员就联系了我，说如果很难受就先去看病，他们给报销医药费。还问我在什么地址，他们可以过来看看我。额的天哪，人类已经不能再阻止海底捞了...(海底捞服务理念)。
4、聪明的管理者能让员工的大脑为他工作。要让员工的大脑起作用，出来让他们把心放在工作上，还必须给他们权利。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的一线员工都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免单送一些菜，甚至免掉一餐的费用。在其他餐厅，这种权利起码要经理才有。对此，张勇的逻辑是：客人从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人对服务不满意，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此把解决问题的权力交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满。
5、海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。
6、小孩：送蒸蛋；拿贝贝椅、婴儿车；把长筷子换成一次性短筷子；小朋友围裙；儿童乐园；准备吸管；给小孩捞无骨、无刺、易于消化的食品；可以用奖励小礼物的方法，鼓励孩子多吃饭；遇到有小孩睡着了，可把多余的凳子拼起来，拿来垫子和睡袋，放其安睡。
7、海底捞是没有专门的人力资源部的。我一直觉得人力资源部门是人为地分裂出来的一个组织；对公司的企业文化建设很不利。说实话，人力资源的负责人不可能了解每一个人的能力。通常，他们做事的原则是不得罪人。
8、海底捞设有奖励制度和惩罚制度，惩罚制度有非常严格的标准，而奖励制度却充满了主观性。这样会使得员工不满，自己努力工作得到的奖励只有一点，犯了一个小错误却要付出很大的代价，这就是典型的奖惩力度不平衡。犯错有迹可循，做得好却找不到标准，完全依赖领导者的公平性。长期以往下去，员工的积极性会消退，员工流动率会增加。
9、我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。
10、按照这个理念，只要你有这样的想法，海底捞应该会满足你。
11、海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。对了，是服务员不是经理，是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。请查一下网上那些“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键词吧，段子太多了。
12、实在难以淡定！前面的车是海底捞在送火锅！野炊火锅啊！
13、近年来，“负面海底捞”“勾兑门”“底料门”和“敲诈门”等危机事件严重破坏了海底捞“地球人已经无法阻止”的形象了。面对一波未平一波又起的困局，海底捞引以为傲的服务，逐渐开始显现隐忧。
14、开题说海底捞的核心是授权，这是其企业文化的一大核心。
15、有人说海底捞培训好啊，先培训标准再上岗。可你们知道吗，海底捞的新员工培训，包括如何使用ATM机，包括如何乘坐地铁：买卡、充值等等。这家企业，在帮助自己的员工，多数都是农民，去融入一个城市。
16、海底捞在全国50多个城市拥有200多家直营店，如今业务也开展到了海外，拥有四万多名员工，面对这么多的员工张勇很谨慎，对人力资源这一部分很有规划，他认为激励是过河的独木桥，而授权则是一根平衡木。
17、虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，但我觉得这些钱花得值当。
18、若谈到中国公司情感文化管理中的佼佼者，很多人的第一反应也都是海底捞，因为它做到了让员工死心塌地跟着公司。
19、懿车行11月份团建去了海底捞，向海底捞的客户经理和服务人员学习了关于餐饮行业的服务理念，很多人可能说火锅和卖车可不是一回事，但是事实就是我们都是服务行业，我们都面临着在那么激烈的竞争的社会中，渴望脱颖而出让客户记住的局面。
20、受到「非典」的影响，餐饮行业陷入低谷，海底捞也未能幸免，营业额直线下降，往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。
21、光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。
22、店长的考核只有三项定性指标：一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养；
23、展厅各个地方都放着广告图文，视频，汽车广告无处不在，恨不得把这个展厅墙壁都糊满了。