1、第一个问题，培训有效没效？我们是不是培育了更多的创业者？是不是真的出现了更多的新创企业？或者甚至小微企业都可以。答案肯定是“有了”，不能说“没有”，但是没有办法比较。
2、我曾经问过：这4万多人，有百分之几，都是些什么人，创办了什么企业？我的同事告诉我说，“这很困难，因为数据不全。他们一毕业就各奔东西了，你想去追踪，很难。”现在，互联网最起码可以解决这个数据问题，统计起来非常容易，立马就解决了。
3、卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体。彼得德鲁克
4、纵观世界各地的学校，它们在办学时都遵循这样一种思路：只存在一种正确的学习方式，而且这种方式适用于所有人。
5、德鲁克说：“企业的目的就是创造顾客”，这句话他没有说完，其实企业的目的就是创造顾客所需要的价值。顾客有时候说不出来他需要什么，但是他能说出来的，他能表现出来的就是他不满意什么，他不满意的东西，就是潜在他所需要的价值。
6、管理上司和同事，上司并非组织图上的一个职称，也不是一种“功能”，他们是人，也要用自己最擅长的方式来做事，和他们共事的部属应观察他们，了解他们如何工作，并调整自己来配合上司，让上司展现最佳成效，其实这就是“管理”上司的秘诀。同样的做法，也适用于同事。
7、胡萝卜是收买、利用，大棒是威胁。如果说蓝领工作者面对强大的工厂、组织，没有讨价还价的能力，因为他不能离开这家工厂，一旦他离开这家工厂，可能就再也找不到工作了，而且他需要靠这份工资养家糊口，所以你对他是可以威胁的，也是可以引诱和利用的。
8、要看正当的决策是什么，而不是人能接受的是什么。
9、最后一个浪费时间的主要因素是信息功能失灵。更加糟糕但同样普遍的问题是信息的格式不正确。
10、0专注于贡献可以让管理者抵御偏安组织之内的诱惑。它会引导管理者，特别是高层管理者，把目光从内部的活动、工作和关系上面抬起来，向外看，关注组织需要取得的结果。
11、每三年或四年，我就会选择另外的主题。这些主题非常丰富，包括统计学、中世纪历史、日本美术、经济学等。只学三年，虽然不能彻底掌握这个领域，但是足以了解这个领域究竟是什么。六十多年间，我就这样每隔三年或四年改变主题，坚持学习。
12、——有些社会组织(企业)办的很成功，而成功背后的原因则是：有些人在承担组织、协调、统筹的工作，也就是我们称之谓的“管理”。
13、也正因为此，德鲁克亲身经历、亲眼目睹了这场战争，以及各种此起彼伏的革命运动，包括当时在欧洲的社会主义运动所带来的动荡不安，以及造成的社会断层，人、生命、财产、知识的损失。
14、不能把失败归咎于部下的无能或偶然状况。其实，失败是系统存在缺陷的征兆。
15、经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。
16、值得一再强调的是：别试图改变你自己——你不可能做到。但你得努力去改进你的做事方式。还有，不要尝试那些你做不了或做不好的工作。
17、0大家只要稍加观察就会发现，按照获取信息的方式，人显然可以分为两类：“善读者”和“善听者”。对着善读者侃侃而谈，通常是浪费时间，因为这种人只有先看过材料才听得进去。同样，给善听者呈递上洋洋洒洒的报告，也是浪费时间，因为这种人只有听人说话才能弄清到底是怎么回事。
18、38目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。
19、任何新事物都需要许多前期工作。你需要别人的理解，建立共识。
20、0必须决定哪些任务值得优先处理，哪些任务的重要性稍低，但唯一的问题是由谁来做出最终的决定——是管理者，还是压力。
21、目标实现的时候不是应该庆祝的时候，而是应该重新定义目标的时候。
22、到了美国以后，德鲁克意外地发现，美国有一种现象，这种现象就是：社会在组织化，有很多企业诞生，企业代替了之前的乡村社区，成为人们寻找工作机会、找存在感、能够得到身份的认可、经济收入和社会地位的新场所。
23、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于高层管理者。
24、德鲁克经典管理思想深解读：管理只能是人类行善的工具
25、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
26、我要改变这种现状。但是，我遇到了阻力。这种阻力不是来自于外部，而是我们内部的高层管理人员，他们说，我们做的已经很好了，还改什么？创业培训，全世界哪个能够精确地跟踪创业成功率有多高？