1、当然，对于边界条件，要认真考虑，但是又不可过分考虑。比如预算，如果目标清晰，手段明了，争取更多预算获取更多资源就不是不可能的。边界条件本身会随时发生变化。
2、比如，“为所有老客户进行优惠服务”，如果把它作为一个项目目标，就缺乏可衡量的数据，哪些人算老客户？如何优惠？这些都没有说清楚。
3、而恰当的目标挑战度，是七成把握的目标。在这个情况下，会让所有人保持最好的状态。(制定目标的五个原则)。
4、 头脑风暴法规则：决不批评任何一个想法；快速地写下每个想法并保持思维流畅；鼓励在他人的意见的基础上提出想法；鼓励发散性的思考；将规则张贴在团队成员都能看见的地方。指派一个记录员将各种想法写在纸上，要使讨论充满乐趣，记住即使愚蠢的想法也可能引发他人想到一个有用的点子。
5、制定的过程也是自身能力不断增长的过程，在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
6、原则五：公司与部门负责人必须签订军令状及责任书并公众承诺。
7、目标有笼统与细化之分，笼统的目标，如我要在这堂课内看完哪部分内容或者做完哪部分作业，这样有时候就陷入纯粹为完成任务而被迫去完成，任务成了一种负担，效果自然不尽理想，细化的目标，针对具体的学科与内容及时间，如将内容以一个星期来衡量、一天来衡量，甚至是一节课来衡量，在一个星期内需要记住 ５０ 个单词，并能熟练地运用这些单词，在一天之内，要将各学科的作业在晚自习之前独立完成，并达到百分之九十的准确率，一节课之内，对于一般的概念能够记住，主要原理能够熟练表述并掌握应用，等等。
8、⼤胆⽽详细的⽬标，是激励进步的有效⽅法。所谓⼤胆，就是要令⼈振奋，超乎想像；所谓详细，就是要科学合埋，清晰可见。感性与理性有机结合，激励与约束互相配合，这样就能使⽬标明晰⽽具有驱动⼒，能集中个⼈的能量，并激发战⽃精神。只有⼤胆才能长效久⾏；只有详细才能激发活⼒。⽤⼤胆的⽬标产⽣突进⼒，⽤详细的⽬标形成助推⼒，⼀个成功者的事业规划必然是⼤胆与详细的完美契合。
9、大致正确原则：不要在不必要的精确上花太多功夫
10、前两个“必须”是改革开放以来特别是“十三五”时期我们能够保持经济社会稳中有进、稳中向好发展趋势的基本经验、基本优势、基本支撑，坚持d的全面领导、坚持和完善中国特色社会主义制度、坚持人民为中心，才能充分彰显我们的制度优势、充分激发人民的积极性创造性。
11、一定要让更多的人知道并且相信我们，我们才能调动我们身体以外更多的资源，利用我们的大动能系统做大乘法。
12、一个切实可行的目标要遵循五个原则：①具体。所谓具体就是可以直接上手去行动。②可衡量。就是明确的知道要做多久、做到什么程度、什么时候可以停止，这样心中有数的行动你会更愿意去做。③可实现。就是自己要做得到，避免设立过高或过低的目标。④相关性。也就是你做这件事，跟你的其他重要目标有关系，这件事不会只是单独一件事，而是会对你的其它事情有所帮助的，这样你才会想要去做它。⑤有时限。比如我要用多少时间来完成这件事情到什么程度？
13、接到任务(或者自己设定目标任务)后，很多人通常是：到截止日期才去突击完成。这种策略属于“缓慢开始，快速结束”，这种策略看上去效率很高，实则是速度快、质量差，甚至无法完成任务。
14、总想着一天写多少文章，一周走访多少个国保单位，多长时间通过原创认证等，甚至还臆想着得什么奖，挣多少钱等，能够做到吗？也能。
15、而过于激进，会导致浮夸风骤起，整个组织的心态会变得非常浮躁。而一旦到业绩呈现的时候，就会发现全盘溃败，从而军心丧失。
16、在管理上，联想曾经提过“管一层、看一层”，这既是对干部的管理准则，也可以运用在目标管理上。
17、少年演讲家航通当年定下考清华大学的目标后，两次去清华，就是为了看看清华的样子，将它的美与好刻在脑海里。
18、绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)
19、T(Time-constrained/Time-related)——时限性
20、但这种挑战性，要和“目标可实现”相匹配。超出一般人的挑战极限，也就破坏了“目标可实现”的原则。毕竟，一个目标牵连的可能是若干个目标。设定目标的目的是创造价值，而不是向“珠峰”挑战，毕竟能上珠峰的人凤毛麟角。
21、目标如果无法衡量，就无法对目标过程和目标结果进行管理和测评。所以，在设定目标时，需要对目标进行明确的定性或量化。当我们把目标设定成“进一步提升员工的工作能力”，这个目标就无法衡量，因为“进一步”的说辞太模糊了。
22、 绩效指标必须是具体的(Specific)
23、绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)
24、改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
25、对于长远目标和任务，可以采用“快速开始、缓慢结束”策略。
26、示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
27、目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
28、目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
29、那么，什么样的目标是好的目标？怎么制定年度目标会更加有效和清晰？这里面又有哪些需要注意的点？我们可以通过“制定年度目标的七条原则”，来提升大家制定目标的有效性。
30、制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
31、制定目标的原则包括：明确性、衡量性、可完成性、实际性、时限性。
32、可以依靠“九年业务教育判断原则”，就是你从大街上随便拉一个受过九年义务教育的人。然后左边给他看你的目标，右边给他看你的完成情况，他就应该能够判断你完成了没有，完成度如何。
33、整体来说，我们每一个人的大目标就是成为更好的自己。
34、原则四：必须有宏观的任务统筹(工作计划书)与精确的目标分解
35、岁末年初，很多人都要开始面对年度目标的制定工作。年度目标，对于公司、组织、乃至个人的战略落地和业绩呈现非常关键。古罗马哲学家塞内卡有句话叫做“如果一艘船不知道该驶去哪个港口，那么任何方向吹来的风都是逆风”。而目标，就是那个我们要驶向的港口。
36、在目标落实为预算的过程中，容易犯的另一错误就是在不必要的精确上花了过多不必要的时间。精细化管理确实是必要的，但是不能走极端。大多数情况下，在一个快速变化的市场中，很多事项是很难绝对准确的。允许一个合理的误差，或者界定一个范围，反而容易让大家看清楚大方向。
37、时限性，目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的，目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
38、下面举一些例子帮助大家理解SMART原则：
39、还有就是自己精神层面的因素了，辛辛苦苦地码字写出来的文章，没有效果；长时间地发文章、回答问题，却没有进展。一个个希望升起，又一个个无情地破灭。没有足够强大的内心，能坚持多久？
40、无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
41、因为心中有目标，目标就会在我们心里生发动力，我们就会用紧迫感，危机感、使命感、责任感去学习和工作。
42、通过现有的时间规划和执行力，以及外部相关人员物资的到位情况，确定能够实现的目标。
43、 阅读教给我们的第一件事，也是最重要的一件事，就是怎样安静地坐上一段时间，并且正视这段时间，带着纯粹的热情和兴趣去阅读，也是一件很美好的事情。
44、制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
45、实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。
46、T代表time-related(有时限的)。人为的设置计划时间轴，什么时间开始？什么时间结束？什么时候又是计划的关键节点？
47、 头脑风暴法是揭示所有可能的原因和所有的选择方案并导出纠正措施的最有效的一种方法。
48、比如，“本月要完成人事审批模块开发”，这个目标就不符合实际，不具备可达成性。
49、应该说，适合自己的目标就是最好的目标。目标好订，如何才能让自己自律地自然而然地去完成自己所制订的目标，才是关键之所在。
50、实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
51、比如，你为项目订立的目标是“增强服务意识”，这就显得很笼统，项目团队无法知道具体该怎么做；而把项目目标定为“将客户的投诉率从2%降到0.5%”，就很明确了，也更容易取得成功。
52、可实现性，目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒。
53、比如，为项目制定的目标是“完成对售后系统的全面升级”，这种没有时间限制的目标，自然效率低下，而如果制定的目标是两周之内完成，那整个项目就有了明确的工作目标。
54、但如果把“吐字清晰”作为一个目标，实现这个目标后可以让自己与来电的客人进行清晰的沟通，就是有关联性。
55、只有用明确具体的语言，清楚地说明，要达到的效果，才是一个恰当的目标。
56、——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
57、接下来就是目标，目标就是你要在今年做到什么。这个目标要在大方向上和你的使命和愿景一致，但是要非常的明确和清晰。具体要求，下面详细展开。
58、也就是说当企业设定完战略目标后，除了按照时间维度进行分解外，还需要再继续分解为部门目标与员工个人目标，并且需要做到的是把个人目标纳入到个人考核，与个人的薪酬、绩效、奖金或提成挂钩，这里面需要注意的一点是，尽量做到目标值越高，则绩效、提成、及销售额超额部分奖励越高。
59、相对使命的大方向，愿景是远期目标。就是十年，二十年后你要做到什么。
60、而预算是要自洽的。自洽的意思是，你的目标，比如收入、业务量这些，需要和你的成本、费用之间的关系要是合理的。不能出现目标很高，但是完全没有支撑目标实现的资源的情况。那个就不是实事求是的目标，而是“自嗨”了。
61、比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
62、就比如减肥的朋友，我要瘦，计划瘦多少斤呢？把我要瘦具体为我要减重几斤就是一个把目标具体化的过程。
63、所以，建议，在这五个原则之外，再加一条，也就是第六条：目标要有挑战性。
64、制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，必须学习并掌握SMART原则。
65、全会通过的《建议》，坚持立足国内和全球视野相统筹，坚持问题导向和目标导向相统坚持中长期目标和短期目标相贯通，坚持全面规划和突出重点相协调，做好“两个一百年”奋斗目标有机衔接，明确“十四五”时期经济社会发展的基本思路、主要目标以及2035年远景目标。
66、有效目标的最重要的因素之一就是具有适当的挑战性，人们是被实现目标所激励，他们会与基于在执行过程中的参与程度判定他们已完成的工作有多好，然而，要当心不要把目标设置得太强性以至于它们不能实现，因为这会对人们失去激励作用。当设定目标时，要让每一个目标都有挑战性。如果一个目标太容易或不被看作很重要，如果你或你的团队成员不认为这个结果是有意义的，那么，努力是可能的。大多数的激励可能是最低限度的或不存在的，对于目标本身来说，进行适当的平衡就是一种挑战。
67、目标过高还会打击员工的积极性，反而降低了工作效率。现在一股脑把重重的目标压给员工，已经不合时宜了，实现目标就成了空想。倒不如把目标定的实际一点，以后再逐步成阶梯状提升目标的难度和高度，会更加激励员工的工作热情，因为成就感是激励员工积极工作的重要因素之一。