1、本项能力细分项包括：对外传播、内部宣导、影响力营造；(企业文化管理)。
2、上等公司治理靠文化，中等公司治理靠制度，下等公司治理靠亲友义气。很多企业的文化，实际是在说墙报、杂志和活动等。其实，企业文化和这些关系真的不是太大。企业文化是虚的，但必须做实。企业文化一定要与企业经营管理实际紧密相关，与企业发展紧密相关，与员工的切身利益紧密相关。否则，谈企业文化就是浪费资源和时间。(企业文化管理)。
3、要素导向性：文化要素的描述，会对员工的行为规范和意识产生强大影响，对文化的导向性应有清晰表述。如鼓励创新、强调绩效、团结互助、注重细节等。文化的导向性应得到监测，以便于及时修正调整。
4、供应商关系：企业建立与供应商的关系，应着眼于长期合作和结成战略伙伴。为此应在选择和评价供应商时，以文化的要求准则，评判供应商的管理理念和文化相容性，以确保供应商能理解企业的品质要求。
5、活动效果检查：企业应分配职责到岗位人员，按活动策划的效果目标和项目，进行效果检查评估。检查评估，可以为企业提高企业文化活动组织能力，提高操作效率和控制成本方面，得到逐步的强化。
6、 公司领导班子是企业文化建设的倡导者、策划者、组织者、推广者和领导者。塑造先进的企业文化是企业核心领导肩负的使命。企业文化建设务必充分发挥企业领导者的中坚力量，确实把企业文化建设作为“一把手工程”列入公司重要议事日程，纳入企业发展战略和管理总目标，从思想、组织、人力等全面支撑企业文化建设。
7、在军队这样一个“铁打的营盘，流水的兵”的组织中，为保持制度的延续性，就要把组织需要的各种优秀人才吸收进组织中来，并使之成为组织骨干。为保证这个政策的组织落实，解放军甚至在“急、难、险、重”任务中，进行“火线入d”，重用那些在关键时刻为了d的利益能够冲得上去、不畏流血牺牲的战士。任正非是深谙此道的企业家。他在华为集团进行全员持股计划，把高级管理人员变为企业的股东，成为企业的主人，使他们死心塌地地为企业发展岀力，并能够分享到企业发展和增长的快乐。任正非对他身后的“狼群”说:“拿下狮子周围那些领地来，会有你们各自的份额。”这是华为最初推行全员持股的原动力。正是靠这些，任正非以三流的产品卖出一流的市场，从一个注册资本2万元的小型交换机代理商发展成了总资产上百亿元的民族工业的一面旗帜，实现了超常规发展。
8、华为员工危机意识的培养是建立在任正非在阿联酋考察时有所感悟的基础上的。任正非说：“阿联酋作为一个沙漠里的小国，他们和以色列一样非常伟大，他们把石油所得资金转化为一种民族文化，让全民族的人都到英国、美国等世界各国接受良好教育，通过这种不断的循环，用一百年的时间，成为了一个非常发达的国家。现在他们的商业收入已占国民收入的40%，继续这样发展下去，当石油枯竭时，他绝不会再去赤日炎炎的沙漠放羊。”受这次考察的启发，任正非断然抛出“华为的冬天”的论调，在企业发展一帆风顺的阶段，提醒华为人要为过冬做好准备。
9、对有些工作者来说，激励行为更像是一种交易，除非你以后能帮上忙，否则他们不会主动提供帮助。许多工作者接受和完成任务是为了建立和维持特定的声誉，比如有人总是愿意加班，有人做事特别认真、细致，有人可以在很短的时间内迅速完成大量工作。
10、再次，在组织内慎用惩罚。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。华为的奖赏是毫不吝啬的，这些可在华为的“高工资、高奖励”中看出。
11、激励因素挖掘：企业文化中有很多方式，可以鼓励员工采取符合价值观的行动。同样，对员工的行动，可以从企业文化的激励因素角度，挖掘表达方式和阐述内涵，使员工行动向更符合文化要求的标准靠拢。
12、毫无疑问，这种企业文化具有高度的诱惑性和吸引力。
13、有些企业企业文化定对了，制度也有了，但是氛围就是营造不起来。原因很大成都就是没有严格实施和检查。企业的企业文化是根据企业的现状与发展需要所制定出来的，未必一开始就能被大家所接受。
14、即使制度得到检查，但是检查后单价还是不重视。原因就是没有执行的没有收到相应的处罚，做的优秀的没有送到相应的奖励，于是就大家都都不会去重视它。只有大家做到奖罚分明，那么企业文化的实行才能得到保证。
15、集体意识：企业积极组织团队建设，包括企业整体的团队氛围，各职能部门的团队意识，及跨部门工作的虚拟团队等。集体意识有助于使员工更多关注他人和给与协作与配合，使工作展开更富有效率。
16、企业文化学的奠基人劳伦斯•米勒曾经说过，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。
17、资源需求预案：企业活动对各项资源的需求，应进行充分调查和评价。预案作为年度建设的调度依据，如营销活动的文化传播、品牌营销的价值展现，及企业内部活动开展的资源预测，调度方式应明确规定。
18、任何企业的第一要素，是要明白自己的企业为何而存在，也就是企业的使命是啥。企业使命是高、大、伟，还是低、俗、凡，并不特别重要。关键的是，企业文化能被每一位员工真正理解、相信、实践，企业文化能真正融入员工的思想、行为、习惯的骨髓中去。
19、激励手段(包括物质奖励或对个人进行表扬)对于鼓励人们分享各自的主意至关重要。著名电信公司沃达丰的研究发现，在没有创新激励机制的公司中，有29%的员工从不提出任何新建议；而在有创新激励机制的公司中，这一比例只有8%。确立一种收集和采纳好主意的途径。比如，拥有一套全公司通用的内部网，使好主意可以在特定时间里得到检视，并可在适当情况下提交到公司高层。
20、体验经济对于企业文化建设提出了全新观念：工作就是游戏，员工扮演着各种角色，文化是这出戏的调性；新人融入的过程实际上是如何迅速找对角色定位，找到角色感的过程。公司在当搬进新办公地址时，就组织了一次别开生面的进门仪式，由老员工背着新员工进入新办公室的大门；新员工加入时，要举行挂同心锁的仪式，记录着全体员工加入团队信息的D型锁串联在一起，悬挂在办公室中。这都是在使员工通过自身的体验来感知“尊重人、积累与传续”的企业文化。
21、企业文化的形成是建立在企业核心价值的基础上，其中具有三个重要的特点，一是延续性，二是可变性，三是共同的认知；它是企业全体职员的共同价值观，没有所谓的单速成的企业文化。
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23、企业文化不属于任何人，无法被工作者或高级管理层轻易改变。它之所以能推动企业成功，是因为大部分工作者习得并接受了内部文化，已经与企业的本质和运行方式紧密融合在一起。当然，即使是拥有强大文化的企业，其最终产生的利润也必须进行分配。
24、亚马逊公司的价值观有一条是创新并保持简单。在现实中，大部分企业都会接受关于创新的理念，但是并不愿意承担实现创新过程中的失败和走弯路。亚马逊却认为，公司成功的秘诀就是允许失败。如何包容失败，鼓励试错行为？重要的是要把试错管理落实到决策和机制方面。第授权决策。决策要可变、可逆，使得决策和环境不确定性相匹配；第建立试错机制。虽然外界认为亚马逊做的很多业务之间没有关联，但事实上亚马逊的各个业务之间有一定的关联，揭开表面，各业务之间的差异并不大，共享着独特的组织文化。正是有了那些失败的产品，才有了成功的产品。
25、企业文化管理大致产生于二十世纪八十年代，这来自美国教授沙因的文化起源说。沙因指出20世纪80年代，日本企业的`快速发展让
26、聘请有经验的管理专家加盟公司，协助公司完成制度化建设的过程。像阿里巴巴请到的关明生，卫哲等人，都是海外大公司管理经验的管理者，他们在很大程度上帮助阿里巴巴建立了规范化的管理制度和流程。中小公司很少能请到这么高级别的管理人才加盟，那就在行业内找找，看看有没有行业内标杆企业的高管准备跳槽或离职，看看有没有加盟的可能性。
27、完善科学、适用的系列管理制度。如果说选人偏向人治，那么建立制度就偏向法制。在日常企业运营管理中，项目层面要导入PDCA戴明循环制度；在内控系统中，要建立部门会议、总裁办公会、经营分析会、投决会等完善而科学的会议管理系统，决议，反馈和问责制度，建立督办队伍。
28、毫无借口的执行文化是高效率团队的必备要素。在美国，最大、最优秀的“商学院”，不是哈佛，不是斯坦福，而是西点军校。第二次世界大战以来，西点军校培养出来的董事长有1000多名，副董事长有2000多名，总裁有5000多名。军事化人才是很多企业梦寐以求的人才。军队文化，是华为正在实行的并会坚持贯彻下去的文化内涵。
29、1优秀的企业文化有利于促进企业的战略管理优化
30、活动组织过程：企业氛围的营造通过一个一个的活动，逐步的展开和渗透。活动组织过程的各项工作任务，应有明确的操作要求，包括计划的、临时的和每年都会重复进行的。组织过程应有明确规则。
31、华为新员工培训纪律中有一条是“皮鞋、西裤、衬衫、领带一个都不能少”。从进入华为第一天起，每个员工都要接受严格的检查，不合格的必须立即改正，拒绝改正者，很可能被开除。华为不管你喜欢与否，只要是规定，你就必须遵守和执行。甚至，任正非强调“不合理制度惟修改后才可不遵守”，他认为，公司的规章制度也不一定合理、正确，尤其是在不同情况下，对于不同的对象而言。但是，为了保证执行的效率和绝对的权威，任正非宁可牺牲某些公平，宁可犯一些明显的错误。
32、员工进取心：进取心是企业活力的本原所在，如何激发员工进取心，应该作为文化持续推进的重要领域。文化发展对进取心的推进、奖励、检测等，设定必要规则，如融入业余活动、参加社会活动等。
33、在郭梓林写的《企业游戏》这本书中，他通过自身的听闻、自身的经验在很多时候都阐述了企业文化对企业制度的重要性，以及企业文化与企业制度之间的关系。只有企业文化和企业制度之间得到一种共识，才能够促进企业整体的进步。从实质上看，企业文化作为一种文化形式，从思想上为企业制度的构建和管理提供了思想的基础，促进了企业制度管理的进步。
34、本项能力细分项包括：文化清晰度、文化制度化、要素完整性、发展持续性；
35、卓越原则卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神。
36、企业文化是管理的最高王道，企业的成功是有很多因素组成的，所以企业文化也是其中的一个因素，那么对于企业文化的管理需要注意什么，下面介绍企业文化是管理的最高王道，一起了解一下吧。
37、文化象征物阐述：有些企业有明显的象征物，无论厂区或办公室显眼位置，如果有文化象征物，则应加以阐述，使员工了解其象征意义。文化象征物也代表了企业文化的核心价值观。
38、但是很多人说企业文化不就是公司的口号、团建活动等一些事宜的综合体现吗。
39、华为自始至终以实现客户的价值观为经营管理的理念，围绕这个中心，为提升企业核心竞争力，进行不懈的技术创新与管理创新。在实践中华为体会到，只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。
40、企业的文化资产存在于全体员工身上，一个员工离职不会产生多大的影响，但大量员工离职，情况就不同了。当工作者组织在一起时，他们可以发挥集体作用，利用这种文化资产为自己争取更多回报，否则，企业生产创造的利润大部分会被高级管理层占有。
41、文化建设职责：企业文化建设的职责安排，应具体到相关岗位。文化建设的方针、目标、主要途径、阶段性安排，文化建设职责应作为承担职责岗位的具体要求。职责履行情况应明确检查和督导行动。
42、企业文化的制定必须要有配套的管理制度跟上，否则企业文化就会沦为开会时的几句口号。
43、深究本原：探求企业的发展基因，探求企业发展现有动力，探求企业的未来发展动因，最后全面探究企业的本原。
44、企业文化对一个企业管理的重要性有哪些了，本文将为您具体分析。
45、职能：企业文化应随着经营环境的变化、企业发展的阶段，作必要的修订和调整，使文化的核心部分以新的方式来阐述。文化发展的持续性应从制度修订、内涵的调整等方式使文化核心价值得到延续。企业应对文化的可持续性发展，制定必要的指导监测规则，定期审视文化适应性是有效方法。
46、内部宣导规划：企业文化对内部宣导，应根据传播规划进行规划设计。内部传导规划设计需要考虑当年的经营重点、员工素质和结构、管理层要求和企业的阶段性特点。宣导规划应形成规范的文件。
47、文化变革管理：文化并不能一成不变，随着企业经营的成长和环境的变化，尤其在遇到困难或面临成长危机时，企业需要对文化作必要调整，以出动全体员工努力行动实现企业目标。文化变革是一项系统工程，企业应对文化变革的风险和进程管控方式，在变革前应做好规划和设定，以确保变革成功。
48、不创新是华为最大的风险。这个观点是对创新的肯定，因为华为的研发能力与国外同行相比差距很大，有人据此认为华为没有必要创新。华为深知“逆水行舟，不进则退”的道理，要求公司由上到下树立创新意识，公司的最高层一直到研发总部，不断营造和倡导创新的氛围，在这样的环境里，研究人员没有太多的束缚或限制，可以放开思路大胆设计、创造。任正非明确指出：“没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”创新是生命活力的体现，正像华为研究室墙上的标语所说：新产品在我们手中，质量在我们手中，企业美好的明天在我们手中。从某种意义上说，正是由于华为等一批国内通信公司的成长以及一大批先进通信产品的问世，才使得西方公司改善服务、大幅降价，仅移动蜂窝设备就从每载频5万美元降至5万美元。华为的创新意识是华为成功的基石，也间接为国家节约了数百亿釆购成本。
49、对工作者来说，在这种环境下工作意味着和同事的互动，意味着在群体圈子中找到自己的位置。你必须了解哪些行为受领导欢迎，哪些行为让上级反感，工作流程中的哪些环节受到的监督最多。你必须明白老板需要和不需要了解哪些信息，哪些决策要留给上司去做，哪些决策可以自己负责。