1、机制支持到位、领导行为到位、主题变革到位，所有这些事情，我们一定要去传播。传播就是让更多的员工知道我们在倡导什么，反对什么，从而实现文化更广泛的渗透。
2、其实，我们要正确的建设文化，让文化发挥作用，恰恰是破除文化的神秘。企业文化没那么复杂，很简单，也是一种常识，把几个问题想清楚之后，自然而然就理解了。
3、招聘应届生是否更容易宣传企业文化，更容易“洗脑”
4、它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、企业内外部环境、企业经营行为、企业社会责任、企业的产品和形象等，其中体现企业价值观的企业精神和经营理念是企业文化的核心内容。企业文化，作为一种文化，不仅是观念形态的东西，而且是物质形态的，是精神和物质的结合。
5、企业文化从内容上看是反映企业行为的价值理念。
6、一个企业就是一个活脱脱的“精灵”，他具有生命，生命中蕴含着精神和灵魂，企业文化就是他的灵魂。不同的企业具有各自独特的文化，从企业诞生起就不断地在形成企业的文化特质。企业文化的内容极其丰富，企业千差万别，企业文化也是各有不同。本次问卷调查列出了一些内容，虽然很不全面，但也能比较好地了解到，企业文化在企业员工中的地位和作用，大家最为关注的是那些内容，下面做一个分析。(企业文化是什么意思)。
7、这一变革活动过程用下图做一总结(施玮瑾女士总结)：
8、第四个例子，是DEC和Compaq公司合并后的文化冲突。美国学者沙因曾经长期跟踪DEC和Compaq两家高科技公司。这两家公司在各自的头10年终获得了成功，但是DEC因为过于崇拜技术，以自我为中心，忽视了市场的需求，开始走下坡路。这两家公司文化很不一样：DEC公司的创始人相信团队合作、鼓励授权，以及相信人的自我控制和管理。Compaq公司的创始人则有不同的价值观念，认为高度的纪律性是成功的关键，而纪律需要精心设计的等级制度来保证。Compaq为了获得DEC培养的技术人才，收购了后者。收购后，Compaq总裁强力推行由清晰的等级结构、紧密的控制和严格的纪律构成的管理体系。这个体系在Compaq运作良好，但是不过六个月，Compaq总裁希望留下的那批人集体离职了，收购的主要目标之一没有实现。
9、丰田在创立之初，就立志要让日本的路上跑满日本人自己造的车；小松说：击败卡特彼勒；佳能说，击败施乐；松下说产业报国以及让电器像自来水一样便宜；索尼要成为工程师的乐园，要技术创新领先等等。包括稻盛和夫，接手京瓷公司经营一年之后，30个骨干去找他，要他提高工资，否则就要辞职。工资没有加，但人留下来了，为什么呢？因为一加工资就破产，但他说每年加工资，我保证不了，但是我保证一点，我会把企业当作我的命来做，我会竭尽全力把他做得最好，然后这30多个人留下来了，也不再要加钱了。当然我不是说信念是忽悠人不要钱干活的，而是这些企业都是很小的时候就很有抱负。
10、——语速适宜。要根据内容的重要程度，难易度及对方注意力情况调节语速和节奏。
11、那么，如何理解企业文化是企业成功的逻辑呢？一个是成功定义；另一个是成功逻辑。
12、文化怎么起作用？就是“用”在起作用。如果不“用”，那就是假的，那就不是你的文化。我们怎么做的——那才是我们真正的文化。
13、文化可以说是与物质相对应的范畴，因而文化的内容是极其丰富的。也就是说，对于价值理念来说，如果从其拥有的主体上划分类别的话，可以分为自然人的价值理念，民族的价值理念，国家的价值理念，法人的价值理念和企业的价值理念，而企业文化则是属于企业的价值理念，是企业的灵魂。
14、来源：华夏基石e洞察(ID：chnstonewx)
15、讲到这里，大家就很好理解企业文化理念如何提炼了——就是问自己一个问题：如果我们企业要持续成功，我们应该坚持哪几条根本原则？
16、企业文化能对员工形成约束作用。一旦员工认可企业文化，员工就会自觉穿起企业文化衫了，就会自觉遵守企业的规章制度，毕竟企业的规章制度也是企业文化一部分。
17、企业一旦说文化有问题，背后的本质是战略转型和管理转型，是很大的系统问题，千头万绪，解决一个点的问题往往没有用，按下葫芦浮起瓢，这个时候要解决问题，一个核心，就是企业的主要负责人要把企业如何才能成功，想清楚，想透彻！
18、我们不急功近利到什么程度，讲一个故事。那是游戏运营到中后期的时候，我们游戏生命周期也快结束了，月收益自然是每况愈下，在新游戏还没上线时，有人提议要不把活动力度加大，这样还可以拉几波充值。
19、在经历了这些年的三观动荡后，一代一代的企业员工中，从小享受了发展成果的这一代企业员工们需要有特别的方法和途径来培养适应新时代的企业精神。如其他调研主题中提到的，要让员工与企业一起发展拥有获得感，同时也要让员工树立正确的信仰，认同企业价值观。这不仅仅是企业需要完成的事儿，更是社会，特别是教育机构需要完成的事儿。
20、中国锻压协会问卷调查分析之一：参观展览和参加会议，最想看到和了解到什么？
21、在当今这个时代，领导或引导员工充满激情地工作，似乎与中国改革开发之初的做法应有很大的不同才行。在一些地方已经很难完全以金钱作为激励方式了，因为现代员工生存需要的除了物质方面，更多的是需要精神层面的满足；而精神的满足是无止境，也是无终点的。
22、招应届生目的是为了招听话的人，那我不认为他能找到好的应届生，应届生这个问题要认识到其两面性。好的一面是可塑性强，获取成本相对低，但绝不是因为容易灌输文化而思考的，那你永远招不到那些思考成熟有个性的高手。应届生的另一面，他的培养周期长，1年内你就别太指望他有啥大产出，这就是你的投资。另外，一个好苗子没有好的高手去培养带他们的，没有好项目给他们，那好苗子也长不出来，就像一个神枪手必须要靠子弹喂出来一样。这样公司才会吸引到越来越多的优秀应届生。你要是冲着廉价和听话去找的话，那应届生可能给你捅的篓子会让你抓狂，还不如招有工作经验的。
23、企业文化属于人的思想范畴，是人的价值理念。这种价值理念和社会道德属于同一种范畴的。我们提出治理社会，首先提出要依法治国，人们要遵守法律，但是完善的法律也是有失效的时候。法律失效了靠什么约束?靠社会道德，所以既要依法治国，同时也要以德治国。管理企业也是一样，首先依靠企业制度，但制度再完善也会有失效的时候，企业制度失效了靠什么约束?靠文化约束。由此可见，企业文化是和社会道德一样，都是一种内在价值理念。都是一种内在约束。即人们在思想理念上的自我约束，因而都是对外在约束的一种补充，只不过社会道德是对社会有作用，而企业文化是对企业有作用，它们发生作用的领域不同而已。所以从形式上看，企业文化是属于思想范畴的概念。
24、 同仁堂从最初的作坊店发展到今天的集团公司，从民间验方、宫廷秘方到高科技含量的中药产品，从丸散膏丹到片剂、口服液、胶囊剂等多种剂型，330多年的历史无不渗透着同仁堂文化的创新发展观。
25、为回答和解决以上问题，我们从企业文化和领导力方面一起做个交流与探讨。
26、再好的企业文化推广方案，如果没有企业中层骨干的认同和推广就是一堆废纸
27、中国锻压协会问卷调查分析之二：对哪个名词最为关注和理解，对企业最具适用性。
28、战略转型或文化融合等核心矛盾型企业文化建设。比如天音通信战略转型、东风日产中方与日方文化融合等，企业的变革是基于当时一个核心矛盾，那么这时的文化理念的提炼是基于核心矛盾点解决的成功逻辑进行。说白了，就是战略转型成功的逻辑、文化融合成功的逻辑。
29、(3)核心层的精神文化，称为“企业软文化”。包括各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，是企业文化的核心，被称为企业精神。
30、信念如果是真的，就不是空的，如果是假的，才是空的！那么怎样才是真的呢——“用它”！
31、手游公司的企业文化真的是落到了实处，公司的每一个人都把其作为日常的行为准则。再看八万块钱买的企业文化，内容其实并没有问题，也符合企业的实际。
32、图4华为IP研发事业部“超越思科”文化主题变革活动
33、既然是按照理念去做，它就起作用，那么我们该怎么样去做呢？一定是按照让我们成功的方式去做！基于这一点来定义企业文化，企业文化就是一个企业成功的逻辑！
34、企业文化属于人的思想范畴，是人的价值理念。这种价值理念和社会道德属于同一种范畴的。我们提出治理社会，首先提出要依法治国，人们要遵守法律，但是完善的法律也是有失效的时候。法律失效了靠什么约束?靠社会道德，所以既要依法治国，同时也要以德治国。管理企业也是一样，首先依靠企业制度，但制度再完善也会有失效的时候，企业制度失效了靠什么约束?靠文化约束。由此可见，企业文化是和社会道德一样，都是一种内在价值理念。都是一种内在约束。即人们在思想理念上的自我约束，因而都是对外在约束的一种补充，只不过社会道德是对社会有作用，而企业文化是对企业有作用，它们发生作用的领域不同而已。所以从形式上看，企业文化是属于思想范畴的概念。
35、许多因素能够影响到企业文化。在张德教授《企业文化建设》的书中，提到了民族、所有制、行业、地域、发展阶段、领导和群众等因素都能影响到一个企业的文化，大家可以找来相关的章节学习。除了以上提到的因素之外，客户也是一个重要的因素，尤其是当一个企业在发展的初期，强烈地需要依靠某类客户甚至某个企业客户生存时，就会很大程度上受到客户的影响。在我了解的例子中，某家小公司的客户是阿里公司，这家公司是全方位地复制阿里的文化和管理模式，例如在公司内部，也推行“六脉神剑”(注：阿里提出的六个核心价值观)的企业文化。
36、就像战国时期，为什么兵家备受推崇，儒家备受冷落，因为兵法能解决他们谋发展的需求，至于儒家带来更美好的生活，只能以后在说了。
37、企业文化是一种独具特色的文化，是该企业有别于其他企业标志。就因为这个原因，企业文化可以借鉴和学习，但很难模仿和复制。
38、由此可见，从内容上讲，企业文化是与企业的活动有关的价值理念，而不是别的方面的价值理念，它是反映了企业现实运行过程的全部活动的价值理念，是企业制度安排和战略选择在人的价值理念上的反映。例如：一个企业如果在制度安排上要拉开人的收入差距，那么这个企业在企业文化上就应该有等级差别的理念；又例如，一个企业要在经营战略上扩大自己的经营，那么这个企业就要在企业文化上有诚信的理念，等等。
39、比如，华为讲的“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”也是一个成功的逻辑。“以客户为中心”，可以理解为经营的核心原则；“以奋斗者为本”可以理解为管理的核心原则；“持续艰苦奋斗”，可以理解为团队行动的核心原则。这本是一个企业成功的闭环。
40、我也在想为什么那些企业明知道诚信经营是好的价值观，却不能坚持呢？还是企业所处的阶段的问题。在企业谋生存阶段，会觉得什么仁义道德都是虚的，只有拿到手里的钱，资本才是实在的。
41、因此，我们可以看出，真正的信念是贯穿到日常经营管理活动中去的!
42、高层管理者。毋庸置疑，高层管理者的行为确定组织的总体氛围。不少企业家/老板认为“最终走到一起的(高管)，都是价值观上的彼此选择。”
43、当然我这也有可能是牵强附会，但我敢说，只要是优秀的企业，只要是他们的文化理念是他们发自内心的想法，它一定是一个成功的逻辑和系统原则，我都能够“牵强附会出来”。
44、组织创建者的哲学。就是说企业文化是深深打上创建者的烙印的，乔布斯之于苹果，任正非之于华为，曹德旺之于福耀玻璃。
45、以体现海尔人永不自满，永远进取，永远创新的生生不息的精神境界。
46、企业文化会定位创新发展方向，指导企业创新制定正确目标。
47、晋升机会。如果想要得到更大的提升，这是必不可少的。
48、但不管是“理念体系”还是“原则体系”，都是企业如何持续成功的系统逻辑。
49、初创公司在团队扩张的过程中，是否要选择那些认同自己文化的人
50、中国锻压协会问卷调查分析之三：企业的管理核心是什么？
51、 企业可持续发展的关键是企业的核心价值观能与时俱进，不断创新。只有适应技术与社会环境的变化，才能使企业在激烈的市场竞争中不断成长和可持续的发展。反之，一个企业没有核心的价值取向，没有顺应社会发展的经营理念，最终将会被社会淘汰。
52、企业文化 该公司是偏重于有创新精神的员工还是行事稳健之人。